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花邊社 覆蓋1000縣城日訂單300萬，下沉新巨頭松果是怎樣煉成的？( 三 )


在翟光龍看來 ， 當(dāng)下風(fēng)口越來越少的時候 ， 創(chuàng)業(yè)者們更應(yīng)該去尋找那些看起來有點(diǎn)冷門、甚至看起來有點(diǎn)反風(fēng)口的機(jī)會 ， 找到?jīng)]有開發(fā)過的藍(lán)海市場 。
翟廣龍分享了他的創(chuàng)業(yè)心路歷程 ， 他說 ， 2017年底松果決定進(jìn)入共享電單車領(lǐng)域的時候 ， 很多人認(rèn)為松果出行瘋掉了 ， 那個時候幾個領(lǐng)先的共享單車企業(yè)已經(jīng)透露出不太好的跡象 ， 融資也發(fā)生了不小的困難 ， 所以松果出行當(dāng)時入場很多人都不理解 。
“18-19 年 ， 共享單車一直是市場上所謂盲目追逐風(fēng)口的負(fù)面案例 ， 也因此很少有人關(guān)注到我們 ， 所以我們有一些窗口期能夠按照自己的節(jié)奏來打磨業(yè)務(wù)模式 ， 鍛煉團(tuán)隊 ， 夯實基本功 ， 這些都成為我們今天高速發(fā)展的驅(qū)動力 。 ”
松果發(fā)力縣城市場 ， 也是反風(fēng)口的選擇 ， 因為其他初創(chuàng)企業(yè)和巨頭都盯著大中城市 ， 縣城市場反而成為空白區(qū) 。 這讓松果爭取到了非常寶貴的兩三年窗口期 ， 從而獲得了一定的先發(fā)優(yōu)勢 ， 甩開了其他對手 。
03
緣何是松果笑到最后？
市場機(jī)會并不是能夠隱藏起來的商業(yè)機(jī)密 ， 松果覺察到的機(jī)會對手也能發(fā)現(xiàn) 。 事實也確實如此 ， 在松果布局縣城市場之后 ， 出行巨頭們雖然沒有行動 ， 但很快便有其他中小品牌跟進(jìn) 。 但最終只有松果穩(wěn)步成長 ， 直至悄然逆襲為行業(yè)第一 。 這是為何？
精準(zhǔn)定位——不是農(nóng)村包圍城市 ， 而是深耕縣城市場 。
一說到渠道下沉 ， 人們總會聯(lián)想到農(nóng)村包圍城市的打法 ， 松果的戰(zhàn)略則與截然不同 。 翟光龍在演講中表示 ， 我們（松果）的業(yè)務(wù)集中在縣城 ， 并否定外界傳聞松果的戰(zhàn)略是農(nóng)村包圍城市 。 他明確指出 ， 我們（松果）的定位就是縣城市場 ， 不去包圍一線城市 。

要知道 ， 縣城市場雖然剛需滿滿、競爭程度低 ， 但普遍規(guī)模較小 ， 需要投入較大的運(yùn)營精力一城一城去做 ， 是一樁巨頭們不愿意去做的臟累重活 。 因此 ， 其他中小品牌在跟隨松果進(jìn)入縣城市場的同時 ， 仍不忘記發(fā)力大中城市 。 但我們都知道資源是稀缺的 ， 中小品牌本來就資源有限 ， 發(fā)力大中城市難免需要占用大量自有資源 ， 而與出行巨頭同場硬剛卻很難獲勝 。 同時進(jìn)入縣城和大中城市 ， 看似左右逢源 ， 實則陷入兩線作戰(zhàn)雙面受敵 ， 反而因為資源分散而難求勝果 。
如果沒有確立這個精準(zhǔn)定位 ， 松果恐怕很難數(shù)年如一日地專注于縣城市場的開拓 ， 更難達(dá)成如今的行業(yè)地位 。
長期主義——做時間的朋友
共享電單車不僅是重鏈條業(yè)務(wù) ， 同時也是一場長跑 。 翟光龍表示 ， 面對巨頭的競爭 ， 奉行長期主義 ， 做時間的朋友 ， 練就核心競爭力 ， 才是創(chuàng)業(yè)公司生存之本 。

在2017年底松果入場時 ， 共享單車行業(yè)非常不景氣 ， 融資困難讓很多初創(chuàng)企業(yè)倒閉 ， 連ofo也開始面臨困境 。 松果當(dāng)時立下目標(biāo) ， 一定要在保持業(yè)務(wù)擴(kuò)張的同時盡快實現(xiàn)盈虧平衡 ， 決不能依賴融資生存 。 因此 ， 在這個戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下 ， 松果一開始就奔著可行的商業(yè)模式和贏利模式而來 。
經(jīng)過全面市場調(diào)研后 ， 松果將價格統(tǒng)一定為2元 。 這個定價非常巧妙 ， 恰好與中小城市的公交票價相同 ， 遠(yuǎn)低于當(dāng)?shù)爻鲎廛嚭途W(wǎng)約車的五六元起步價 。 縣城居民的出行往往在3-10公里之間 ， 以一張公交票的價格騎著松果電單車 ， 就能實現(xiàn)和打車相近的快速、靈活出行 。 加上當(dāng)?shù)赝鶝]有其他共享單車或共享電單車的低價干擾 ， 縣城居民認(rèn)為2元一次物有所值 ， 很快就成功吸引了大量用戶 。
就這樣 ， 松果在沒有燒錢的情況下 ， 建立起健康可行的商業(yè)模式和贏利模式 。 松果已經(jīng)實現(xiàn)規(guī)模盈利 ， 日訂單達(dá)300萬 。 而不斷做重的業(yè)務(wù)鏈條 ， 也讓松果底盤非常穩(wěn)健 ， 巨頭僅靠資本是很難撼動具有扎實底盤根基的企業(yè) 。
垂直整合——松果模式構(gòu)建深度護(hù)城河
共享電單車行業(yè)復(fù)雜且業(yè)務(wù)鏈重 ， 松果持續(xù)在研發(fā)、供應(yīng)鏈、安全、城市經(jīng)營、政府事務(wù)等專業(yè)領(lǐng)域 ， 都進(jìn)行了大量技術(shù)和模式創(chuàng)新 ， 垂直整合 ， 不斷做重積累了扎實的核心競爭力 。

翟光龍解釋 ， 垂直整合和某些巨頭的做法是不同的方向 ， 一些巨頭在流量邏輯的驅(qū)使下 ， 以用戶場景變換為軸 ， 不斷延申業(yè)務(wù)邊界 ， 在各個業(yè)務(wù)端卻盡量減重 ， 能外包就外包 ， 能代理就代理 。 這種流量邏輯在純互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用行業(yè)里面也許正確 ， 但是放在交通產(chǎn)業(yè) ， 完全行不通 。 共享單車的失敗已經(jīng)驗證了流量邏輯在交通產(chǎn)業(yè)的失敗路徑 。 而松果一開始 ， 就在產(chǎn)業(yè)的垂直鏈條上下功夫 ， 不斷做重 。

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