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雙11和雙12 雙12成交額

在第二次創業中 ， 他很清楚:“抄一個錢董琦是沒有前途的 ， 真正有前途的是超越錢董琦 。”
《中國企業家》采訪人員劉哲明
編輯李偉
圖片來源:受訪者
2013年的一天 ， 紅杉資本全球管理合伙人沈南鵬南下蘇州 。在石湖西路108號科沃斯總部 ， 他向科沃斯董事長錢坦言 ， 希望買一些“老股” 。
很少有企業會拒絕紅杉 ， 但錢很猶豫 ， 因為科沃斯不缺錢 。
1998年 ， 錢創辦了太一凱電器(蘇州)有限公司(TEK) ， 專注于真空產品的OEM 。2006年 ， 公司更名為“科沃斯” ， 專注于海外和在線分銷 。從某種程度上來說 ， 科沃斯并不是一家新企業 ， 無論是營收規模還是品牌影響力 ， 科沃斯都默默無聞 。
然而 ， 投資者的嗅覺總是先于市場 。這個尚未證明自己的新品牌已經吸引了IDG、紅杉和軟銀的注意 。為了促成這筆交易 ， IDG還拿出了厚厚的一疊研究報告 。
當時雖然處于成長期 ， 投入巨大 ， 但科沃斯原來的代工業務一直是盈利的 ， 利潤從未出現過虧損 。董琦一直在想:“資本除了錢還能給科沃斯帶來什么？”
幾經猶豫 ， 2014年初 ， 科沃斯終于接受了IDG的2000萬美元 ， 出售了9.12%的股份 ， 后來又拒絕了軟銀和紅杉 。
在接受《中國企業家》專訪時 ， 錢說:“我直到今天才知道紅杉(到這種程度) 。如果沈南鵬今天提出要求 ， 我可以賣給他一些‘舊股票’ 。”然而 ， 此時紅杉中國卻選擇了投資同軌的后起之秀 。
2018年5月 ， 科沃斯在上交所上市 ， 成為“第一家家庭服務機器人” 。這2000萬美元的投資給IDG帶來了近5倍的回報 ， 按照科沃斯目前的市值計算 ， 浮盈已經超過40倍 。然而 ， 在高收益的背后 ， 科沃斯的股價猶如過山車 。
上市后 ， 科沃斯的股票漲跌了好幾天 ， 一時間沒有什么區別 。但從2019年4月開始 ， 一路下跌 ， 2020年4月28日達到最低點17.9元/股 。探底后 ， 2021年4月底 ， 科沃斯股價最高價為172.1元/股 ， 相差十倍 。
錢奇毫不避諱地談到科沃斯的股價:“股價是多種原因共同作用的結果 。”而其中一個原因就是錢本人 。
2018年 ， 科沃斯上市后 ， 錢董琦突然交出了兒子錢誠 。然而 ， 這種轉變并不是因為錢想退休 。令人驚訝的是 ， 在60歲時 ， 他轉身將集團的另一個品牌“TEK”升級為新品牌“田可” ， 開始了他的第二次創業 。
更有甚者 ， 無論是對內還是對外 ， 錢此舉都遭到了質疑:如何保證科沃斯在極移后的穩定性？有必要做一個新品牌嗎？你能做到嗎？作為上市公司 ， 財務考慮落在科沃斯身上 。新品牌的初期投資預算從哪里來？
【雙11和雙12 雙12成交額】兩年后 ， 科沃斯用一份年報回答了問題:2020年全年實現營業收入72.34億元 ， 同比增長36.17%；歸屬于上市公司股東的凈利潤6.41億元 ， 同比增長431.22% 。董琦堅持要做的“田可”也開始成長 。報告期內 ， 田可品牌營收12.59億元 ， 同比增長361.64% ， 營收占比提升至17.41% 。
經過20多年的創業 ， 錢帶領科沃斯從代工到品牌 ， 從國內到海外 。在第二次創業中 ， 他很清楚:“抄一個錢董琦是沒有前途的 ， 真正有前途的是超越錢董琦 。”
品牌走過的彎路“科沃斯走了太多彎路 。”錢琦坦言告訴《中國企業家》:“我帶著大家從貼牌做一個品牌 ， 經歷了整個過程 。如果不走完整個流程去做一個新品牌 ， 你的信心和意志力可能會有偏差 。”
科沃斯最艱難的時刻之一是從吸塵器到掃地機器人的轉型 。當時科沃斯已經打通了渠道 ， 在吸塵器上積累了多年的代工經驗 。這種轉型讓錢面臨著“經銷商不認可 ， 渠道不認可 ， 團隊不認可 ， 大家都不認可”的窘境 。
今天 ， 這種不贊同在田可建國初期再次出現 。
當時有高管反對甚至離職；此外 ， 管理層明確詢問Tim是否可以動用上市公司的錢；員工們也不理解錢的決定 。蒂姆獨立后 ， 嘗試了很多產品 ， 除了現在流行的“洗衣機” ， 還有發梳、智能料理機等等 。私下有員工吐槽:“一個品牌做成了這樣 ， 最后不還是有大量客戶沒有代工嗎？投入這么大 ， 每天接一點單 。”
田可飽受內外質疑 ， 而科沃斯也受到了市場的質疑 。剝離原有ODM代工業務 ， 需要壯士斷腕的決心 。決策和戰略調整在一定程度上造成了科沃斯2019年的業績下滑 。2019年 ， 其凈利潤為1.21億元 ， 上年為4.85億 。
面對不認可 ， 錢像一個嚴厲的家長 ， 只能更加努力地去證明 。“我告訴你 ， 不管多委屈 ， 不管多難受 ， 你都只能自己咽下去 。當你能把頭伸出水面 ， 健康地游泳時 ， 自然會有海浪來幫助你 。如果沒有 ， 那就是我沒有練好內功 。一個品牌能不能做成 ， 取決于自己 ， 而不是別人 。”
最“委屈”的是田可的電子商務部門 。每周三下午兩點 ， 四五十把椅子讓原本空的會議室顯得局促 。錢將親自聽取每一個小SKU和每一個網絡銷售平臺的業績數據匯報 。兩年來 ， 這一直是他的日程表 。在兩個小時里 ， 氣氛總會有些緊張 ， 因為這是錢為數不多的會罵人的時候 。
有同事反映 ， 一個品牌做了什么 ， 添科也要做 。這觸動了錢的“雷區” ， 他不喜歡這種盲目的攀比 。“想想你背后為什么這么做 ， 這和我們的區別在哪里？我們怎么做 ， 我們就能做得更好 ， 而不是說誰做的 ， 我們就去做 。”批評 ， 他認為“核心是讓大家學會解決問題” 。
錢起平日里不愛說話重 ， 笑起來爽朗 。雖然年過六旬 ， 但他熱衷健身 ， 偏愛牛仔褲和運動鞋 。他鋼琴彈得很好 ， 與蒂姆·科的代言人鐘漢良一起演奏 ， 并在公司組建了一個樂隊 ， 在那里擔任吉他手 。他經常在直播里做飯 ， 最拿手的菜是蔥燒鯽魚 。這樣的老板突然嚴厲起來 ， 可能比他平時“板著臉”的老板更可怕 。
錢奇透露 ， 之所以觸動他的“雷區” ， 從大的方面來說 ， 這樣的說法說明員工在核心問題上犯了一個錯誤——不明白“品牌”是什么 。
“什么是品牌 ， 需要真正理解 。”錢奇說 ， “品牌代表在消費者心中知道你是誰 ， 你為什么要和品牌發生交換關系 ， 你為什么要繼續接受你的服務 ， 這些問題都要由消費者來回答 。當你的問題的答案最終確立了 ， 品牌也就最終確立了 。除此之外 ， 都是浮云 。\"
為了了解上線之初消費者的反饋 ， 錢會去全網渠道找用戶反饋 ， 差評一條一條看 。
唐基坦承 ， 在科沃斯成立初期 ， 他在品牌理解上犯過錯誤 。一開始我以為廣告等于品牌 ， 后來我以為渠道等于品牌 ， 我找了個“操盤手” 。出貨量、渠道占有率等業績指標考核一一通過 ， 貨送到了 ， 錢也退了 。但是接下來的一兩年 ， 我突然發現 ， 貨都在經銷商或者渠道手里 ， 很少到消費者手里 。
種種彎路讓科沃斯在成立5年后就實現了盈利 。有了過去的經驗 ， 田可在兩年內實現了盈利 。
決定性的比賽天氣晴朗時 ， 科沃斯新總部大樓的灰色外墻能折射出耀眼的陽光 。熙熙攘攘的“創意機器人科技館”陳列著來自英國和法國的各類機器人 ， 并配有專門的講解團隊 。門票是100元 。
20多分鐘車程 ， 是科沃斯第一條生產線 ， 曾是科沃斯總部 。舊鐵門上 ， 掛著一條藍色的招聘橫幅 。大門旁邊的車棚停滿了電動車和自行車 。這是田可的總部 。
錢琪每天往返于這兩個地方 。不算遠 ， 但是差距不小:“科沃斯已經成了 ， 搬到一個新的地方太輝煌了 。這個地方關門了 ， 從心底里 ， 我是不情愿的 。不僅很多老員工在這里度過了20多年 ， 他們的孩子也跟著我們 ， 背后是家庭 。”
成立之初 ， 科沃斯就在講一個關于代工的故事 。但越接近這個目標 ， 越需要回答原主機廠的剩余產能該何去何從 。
科沃斯代表“掃地機器人” 。當科沃斯品牌收入在2015年占集團收入的51%以上時 ， 集團高端吸塵器品牌TEK的在線銷售卻乏善可陳 。2017年 ， TEK再次遭遇挫折 。戴森發布無線吸塵器V8后不久 ， 原本試圖占領高端無線吸塵器市場的TEK被打了個措手不及 ， 被迫大幅降低產品定價 。
錢琦回顧了自己當時決心放下科沃斯 ， 將“TEK”升級為“田可”的原因:除了對工廠的感情 ， 還有消費升級的機會 ， 真正交班的兒子 ， 等等 。“這真的是一個非常理性的思考過程 。這項業務將很難建立 。打什么樣的仗 ， 打什么牌 ， 是綜合考慮的 。”
“打牌”并不總是正確的 ， 錢董琦說:“我們也有許多失敗 ， 包括對戴森 。”

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