標桿管理分為哪三類，標桿管理起源于什么公司? _管理

標桿管理分為哪三類

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分為：內部標桿管理、通用標桿管理、競爭標桿管理。
1、內部標桿管理，是指組織以內部流程為標桿所進行的標桿管理，其目標是要找出一個組織內部績效的標準。
2、通用的標桿管理也是外部標桿管理的一種，它的標桿對象可能是組織的競爭對手，也可能不是，其目的是從一些已經在特定領域樹立起卓越聲譽的組織中，找到最佳實踐典范。
3、競爭標桿管理是外部標桿管理的一種，它包括以競爭對手的產品、服務等工作流程為標桿對象的標桿管理，其目的是找出競爭對手的產品、流程及經營成果的特點與優勢，在與本組織的類似之處作比較。
標桿管理起源于什么公司?標桿管理法是美國施樂公司于1979年首創。標桿管理方法較好地體現了現代知識管理中追求競爭優勢的本質特性，具有巨大的實效性和廣泛的適用性。
標桿管理又稱“基準管理”，其本質是不斷尋找最佳實踐，以此為基準不斷地“測量分析與持續改進” 。標桿管理是創造模版的工具，它可以幫助企業創造自身的管理模式或工作模版，是實現管理創新并獲得競爭優勢的最佳工具。

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擴展資料：
標桿管理的具體階段
1、計劃：確認對某個流程進行標桿管理；確定用于做比較的公司；決定收集資料的方法并收集資料。
2、發現與分析：了解作為標桿管理的公司；確定自己的做法與最好的做法之間的績效差異；擬定未來的績效水準。
【標桿管理分為哪三類，標桿管理起源于什么公司?】3、整合：就標桿管理過程中的發現進行交流并獲得認同；確立部門目標。
4、行動：制定行動計劃；實施明確的行為并監測進展情況。計劃應包含以下的基本要素：人事、預算、培訓、所需資源、評估方法等等。
5、監測與評估：對革新所產生的長遠結果進行定性和定量的評估；重新調校標桿。
標桿管理:是指企業不斷尋找和研究標桿管理最早出現于20世紀80年代前后的美國施樂公司。所謂績效標桿，就是拿自己去與最好的相比較。標桿管理本身并不是一種專門用于采購或者供應鏈管理的方法，而是企業和部門層次的管理者使用的一種方法。標桿管理是一種通過和該企業最大的競爭者或者行業領導型企業進行比較，對產品、服務、流程、行動和方法進行連續評價方法。一般來說，標桿管理過程要求通過和最好的公司比較獲得測量績效，發現最好的企業是如何實現它們的績效水平，并且把這些信息作為建立企業目標、行動和戰略計劃的基礎。
1．標桿管理的類型
標桿管理有戰略標桿管理、運營標桿管理以及支持性活動的標桿管理三種類型。
(1)戰略標桿管理。
它要求將自己企業的市場戰略和其他企業的市場戰略進行比較。利用這些知識，企業可以建立戰略和計劃，以便對抗、預測競爭者的情況。
(2)運營標桿管理。
它是指企業進行標桿管理比較后所應采取的活動。選擇建立標桿的部門和活動是運營標桿管理成功的關鍵，企業應該選擇獲得最高收益率的職能活動作為標桿。
(3)支持性活動的標桿管理。
在這個過程中，企業內部的支持性部門可以通過與外部供應商提供同樣的支持性活動或者服務的比較，表明自己活動的成本效用。
2．標桿管理成功的影響因素在實施過程中，有一些因素對標桿管理的成功起了重要的作用。員工必須把績效目標管理看做是企業建立目標和競爭戰略的一個永久部分。管理層支持績效管理很重要。企業必須愿意做一些搜集數據信息的必要工作，找出對于某一項活動哪個企業做得最好，分析為什么該企業做得最好，并且量化標桿管理的績效考核方法。標桿管理過程的成功依賴于詳細而準確的標桿管理數據和信息，它們轉而成為企業活動計劃和績效目標的一部分。管理部門必須把標桿管理看做是向外部公司學習和持續提高企業內部運行水平的有效途徑。
什么是標桿管理簡答題標桿管理(Benchmarking)，又稱基準管理。
是指一個組織瞄準一個比其績效更高的組織進行比較，以便取得更好的績效，不斷超越自己，超越標桿，追求卓越，組織創新和流程再造的過程
標桿管理 (Benchmarking)，也叫做基準管理或參照管理。這種管理方法在70年代末由施樂公司首創，后經美國生產力與質量中心系統化和規范化。據美國1997年的一項研究表明，1996年世界500強企業中有近90%的企業在日常管理中應用了標桿管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。標桿管理的基本思想是以最強的競爭企業或那些在行業中領先和最有名望的企業在產品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準，樹立學習和追趕的目標。通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計并付諸實施等一系列規范化的程序，將本企業的實際情況與這些基準進行定量化的比較和評價，在此基礎上選取改進本企業績效的最佳策略，爭取趕上或超過競爭對手。中國海洋石油總公司（簡稱中海油），為了進一步增強企業的核心競爭力，選擇了挪威國家石油公司作為基準，進行了標桿管理。這是我國企業第一次選取國外的大公司全方位的進行標桿管理。挪威國家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威國家石油公司在發展歷史上跟中海油有很多相似之處，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。這也是中海油選取挪威國家石油公司作為基準對象的原因之一。通過標桿管理中海油的管理水平和核心競爭力有了較大的提高。標桿管理為企業分析競爭對手的內部業務流程，找出與競爭對手的差距提供了一個很好的途徑和方法。
2．波特的競爭對手分析模型
在波特的《競爭戰略》一書中提出了競爭對手分析的模型，從企業的現行戰略、未來目標、競爭實力和自我假設四個方面分析競爭對手的行為和反應模式。通過對未來目標的分析，可以看出是什么驅使競爭對手在向前發展。在企業常用的目標體系中，分析競爭對手的目標多是財務目標。這里我們不只是要了解它的財務目標，同時要了解它的其他方面的目標，比如對社會的責任、對環境保護、對技術領先等方面的目標設定。同時目標是分層級的，要了解總公司的目標，還要了解各個事業單位的目標，甚至于各職能部門的相應的目標。
現行戰略的分析，表明競爭對手目前正在做什么，和將來能做什么。列出競爭對手所采取的戰略，對其盡心分析，以便本企業做出有效及時的回應。
競爭實力的分析，可以找出本企業與競爭對手的差距，找出企業在市場競爭中的優勢和劣勢，從而更好的改進自身的工作。
分析競爭對手對自身和產業的假設，可以很清楚地看到競爭對手對自身的戰略定位，以及它對行業未來發展前景的預測。競爭對手對自身和對產業的假設有的是正確的，有的是不正確的，通過掌握這些假設，可以從中找到發展的契機，從而使本企業在競爭中處于有利的地位。
3．中國經營報開發的競爭力監測系統
中國經營報開發的企業競爭力監測系統也為競爭對手分析提供了一個比較完善的分析框架。在這套企業的競爭力監測系統中，設立了兩組指標體系，一組是分析性指標體系，一組是顯示性指標體系。顯示性指標體系是企業競爭力強弱的表現，分析性指標體系是企業競爭力強弱的原因。企業可以根據自身行業的特點，參照競爭力監測體系，建立本企業的競爭對手分析的指標體系。有關競爭力監測指標體系的論述，在《中國經營報》以及金碚老師主編的《中國企業競爭力報告—競爭力的性質和源泉》一書中作了詳細地論述，本文就不再贅述。