如何應(yīng)對(duì)35歲焦慮 _應(yīng)對(duì)

文章摘編自中信出版新書(shū)《全球變局》
如何理解職場(chǎng)中年齡與角色的關(guān)系?
現(xiàn)在職場(chǎng)上，尤其是互聯(lián)網(wǎng)大廠似乎存在一種所謂的“35 歲”現(xiàn)象，也稱(chēng)為“35 歲焦慮癥” 。其實(shí)沒(méi)有那么悲觀。
我相信，每個(gè)時(shí)代都有一個(gè)“年齡焦慮區(qū)”，其實(shí)就是組織對(duì)個(gè)體的要求剛好契合一個(gè)年齡轉(zhuǎn)折點(diǎn) 。
如果一個(gè)人在工作中一直處于做事的狀態(tài)，不管年齡多大，都會(huì)有年齡焦慮。如果能上升為帶領(lǐng)更多人去做事，應(yīng)該就沒(méi)有這種焦慮了。
換個(gè)角度說(shuō)，一個(gè)人的成長(zhǎng)不能總在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)和需求下進(jìn)行，否則很容易被淘汰。
在人的職業(yè)生涯發(fā)展過(guò)程中，其實(shí)有幾個(gè)階段：第一個(gè)階段要學(xué)會(huì)自己做事；第二個(gè)階段要學(xué)會(huì)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做事；第三個(gè)階段是推動(dòng)組織做新的事情；第四個(gè)階段是進(jìn)一步完善自我，保持學(xué)習(xí)力，不斷擁有新的能力。
如果一個(gè)人這四個(gè)階段都經(jīng)歷過(guò)，年齡不會(huì)是問(wèn)題。

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在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界，也沒(méi)有哪個(gè)組織只要某一個(gè)年齡階段的人。但我們不得不承認(rèn)，組織一般都更偏愛(ài)年輕人，因?yàn)闆](méi)有年輕人就沒(méi)有未來(lái) 。
一個(gè)人無(wú)法保持生理年齡不變，只能盡最大努力讓職業(yè)年齡保持年輕，這就需要我們?cè)诓煌碾A段做不同的價(jià)值貢獻(xiàn) 。
工業(yè)時(shí)代真的是以過(guò)去決定未來(lái)，過(guò)去累積的規(guī)模、核心能力、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)可以讓你在未來(lái)繼續(xù)贏得先發(fā)優(yōu)勢(shì)，獲得發(fā)展機(jī)會(huì) 。但是進(jìn)入數(shù)字化時(shí)代以后，創(chuàng)造新需求成為新的時(shí)代特點(diǎn)，而不是滿(mǎn)足原來(lái)的需求。
現(xiàn)有的能力如果不能對(duì)創(chuàng)造新需求有幫助，也就不那么重要，這就是未來(lái)決定現(xiàn)在。所謂逆生長(zhǎng)，指的是面向未來(lái)的需要去成長(zhǎng)，而不是順著時(shí)間的自然維度一點(diǎn)點(diǎn)成長(zhǎng) 。
一個(gè)人 25 歲時(shí)的精力、身體狀態(tài)、學(xué)習(xí)能力，甚至情緒可能都比 35 歲時(shí)更活躍，單純比做事效率，35 歲確實(shí)比 25 歲要弱勢(shì)一些。因此，對(duì) 35 歲的讀者，我會(huì)給兩條建議。如果能做到并相信這兩點(diǎn)，應(yīng)該不會(huì)被年齡焦慮問(wèn)題所困。
第一，學(xué)會(huì)逆生長(zhǎng);
第二，想辦法讓自己為組織貢獻(xiàn)比 35 歲之前更多或者完全不同的價(jià)值。
不同層級(jí)的員工面向未來(lái)時(shí)分別需要注意什么?
面對(duì)時(shí)代和組織生態(tài)的變化，企業(yè)的一把手由于有一個(gè)很重要的特質(zhì)——企業(yè)家精神，所以并不令人擔(dān)心。
企業(yè)家精神的一個(gè)本質(zhì)特點(diǎn)就是不斷創(chuàng)新、迎接新挑戰(zhàn) 。如果一個(gè)人做到一把手的位置而不具備企業(yè)家精神，可能很快就會(huì)被淘汰。
企業(yè)組織決策里的中層還是會(huì)面臨挑戰(zhàn)的。這個(gè)群體要以更強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力去自我突破，一定不要滿(mǎn)足于現(xiàn)在的狀態(tài)，要持續(xù)學(xué)新東西，要對(duì)新事物感興趣，愿意嘗試并接受犯錯(cuò) 。
前面說(shuō)到“35 歲焦慮”，很多人到這個(gè)階段會(huì)以為自己不能再犯錯(cuò)，因?yàn)橐呀?jīng)工作這么多年。事實(shí)上，只有接受自己犯錯(cuò)才有愿意嘗試新東西的可能性。
基層員工中，很多年輕人天然有數(shù)字化的能力，我們可以稱(chēng)之為數(shù)字化的原住民，他們的數(shù)字化能力很強(qiáng) 。如果要擔(dān)心，可能是基層員工里年紀(jì)偏大的人，他們?nèi)绻芾^續(xù)發(fā)揮自己原有的作用，還可以在組織中釋放能量和價(jià)值。
另外，現(xiàn)在的年輕人也比我們有更開(kāi)闊的視野，數(shù)字技術(shù)讓他們看到的東西更多，關(guān)鍵是他們?cè)趺村憻捵约焊鷦e人合作。很多年輕員工在職場(chǎng)中的最大挑戰(zhàn)是跟別人合作。
德魯克說(shuō)“個(gè)體無(wú)所不能，又百無(wú)一能”，百無(wú)一能是說(shuō)組織中太獨(dú)立的個(gè)體什么也做不成，相反，那些能跟任何人合作的個(gè)體其實(shí)無(wú)所不能。如果組織有方法鼓勵(lì)年輕人多合作，基層員工也不用讓人擔(dān)心。

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說(shuō)企業(yè)中的中層最讓人擔(dān)心，是有多種原因的。
一是他們是既得利益者，習(xí)慣性使然；二是人到中層會(huì)有一個(gè)舒適區(qū)，不太想打破，不怎么愿意動(dòng)；三是人到中層后，干擾也很多，在家庭中可能上有老下有小，承擔(dān)的角色更重，社會(huì)期望帶來(lái)的壓力也和年輕時(shí)相比有變化。
這些復(fù)雜因素綜合起來(lái)，會(huì)使得中層面對(duì)新事物更容易糾結(jié) 。對(duì)于這些人而言，一定要突破自己、突破舒適區(qū)，別太在乎已經(jīng)擁有的東西，學(xué)會(huì)放下，這些可能比已經(jīng)擁有的東西更關(guān)鍵。
在復(fù)雜決策中選擇必須接受，相對(duì)單純地去討論問(wèn)題和決策，事情反而變得容易。
如何看待年輕人的“內(nèi)卷”和“躺平”?
對(duì)于“躺平”，我沒(méi)有那么悲觀。當(dāng)然，有人把躺平理解為不奮斗，我更愿意將其理解為一種新商業(yè)模式帶來(lái)的消費(fèi)便捷。
數(shù)字化時(shí)代的商業(yè)模式有一個(gè)很突出的特點(diǎn)就是能讓用戶(hù)躺平，它提供的所有解決方案就是讓用戶(hù)省心、省力到極點(diǎn)，讓用戶(hù)“躺平”，包括躺著買(mǎi)東西、躺著學(xué)習(xí)、躺著了解信息，甚至可以躺著工作。
總而言之，這是新商業(yè)模式的一個(gè)特點(diǎn) 。
有人說(shuō)，“躺平”指的是年輕人失去了奮斗精神，干脆躺下來(lái)，放棄了努力。我并不這樣看。每個(gè)時(shí)代的年輕人都有屬于他們的價(jià)值，上一代人不用那么焦慮。即便是躺平，也是個(gè)別人在個(gè)別時(shí)間段的選擇，并不代表他們對(duì)人生價(jià)值創(chuàng)新的終極放棄。
我更愿意跟年紀(jì)大的人說(shuō)，不要批評(píng)躺平，而是自己學(xué)會(huì)躺平，躺平之后才能知道今天的商業(yè)、技術(shù)與以前相比有哪些不同。有些人的問(wèn)題就是不肯躺平，所以沒(méi)辦法接受新事物，對(duì)很多新事物也真的不了解。
不了解新事物，怎么融入新的世界呢?
對(duì)于“內(nèi)卷”，我倒有一點(diǎn)擔(dān)心。內(nèi)卷最大的一個(gè)壞處是會(huì)讓人變得越來(lái)越固化，越來(lái)越有局限性。人在自我成長(zhǎng)過(guò)程中，很重要的一點(diǎn)就是心智要不斷向外拓展，能接受跟自己完全不同的事物。
在我看來(lái)，內(nèi)卷的特點(diǎn)之一就是不能接受跟自己不同的事物，只在自己特別擅長(zhǎng)的領(lǐng)域爭(zhēng)先恐后、精益求精，但這么做跟目標(biāo)、成長(zhǎng)都沒(méi)有關(guān)系。
我更希望年輕人首先學(xué)會(huì)打開(kāi)，對(duì)所有新事物，包括不同的觀點(diǎn)、不懂的事物，用欣賞的眼光先去了解；其次，試著換個(gè)視角去做事情，而不是只用熟悉的方式去做；最后，學(xué)會(huì)真正地接受不同的聲音，去欣賞而不是內(nèi)卷。這樣才可能有更多的交換和交流，才更有能量。
如何才能讓組織對(duì)“強(qiáng)個(gè)體”有吸引力?
數(shù)字化時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上是人的競(jìng)爭(zhēng) 。隨著上文提到的年輕人、 90后進(jìn)入組織，“強(qiáng)個(gè)體”變得越來(lái)越普遍。
一方面，他們接受的是不同于過(guò)去的教育，不再把組織利益放在第一位。年輕人最多能注意個(gè)人感受與組織目標(biāo)之間的平衡，即尊重組織也尊重自己的內(nèi)心。“強(qiáng)個(gè)體”并不等于優(yōu)秀個(gè)體，而是指自主能力較強(qiáng)、不再唯命是聽(tīng)的新個(gè)體。
另一方面，數(shù)字化也讓個(gè)體的價(jià)值崛起非常容易，因?yàn)閿?shù)字化能帶給個(gè)體三種其過(guò)去不具備的東西。

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第一，數(shù)字化讓個(gè)體充分擁有信息。管理方法論的前提就是信息不對(duì)稱(chēng)，擁有決策信息多的一方管理?yè)碛猩俚囊环?。互聯(lián)網(wǎng)使得大家的信息都非常充分，甚至教師和學(xué)生之間的知識(shí)差也在減少乃至消失，學(xué)生和老師的信息更對(duì)稱(chēng)，老師的權(quán)威性也在下降。
第二，數(shù)字化為個(gè)體提供各種各樣的工具。比如溝通、工作和學(xué)習(xí)的工具都非常充分，也使得個(gè)體更容易去做自己想做的事情。
第三，數(shù)字技術(shù)能重組很多東西。比如工作場(chǎng)所、商業(yè)場(chǎng)所等空間重組，還有各種資源的重組，這些都為個(gè)體價(jià)值的發(fā)揮創(chuàng)造了很多有利條件。
組織如果沒(méi)有能力駕馭“強(qiáng)個(gè)體”，就無(wú)法得到好的人力資源，或者“強(qiáng)個(gè)體”來(lái)了之后無(wú)法激發(fā)他的創(chuàng)造力。不過(guò)，很多企業(yè)已經(jīng)解決了這個(gè)問(wèn)題，其解決辦法可以概括為以下幾個(gè)方面：
第一，進(jìn)行平臺(tái)化管理。平臺(tái)化管理的核心是給個(gè)人賦能，不只是提供一個(gè)工作崗位或者機(jī)會(huì)，更是提供一個(gè)事業(yè)平臺(tái) 。
第二，設(shè)計(jì)分享機(jī)制，并且和“強(qiáng)個(gè)體”的價(jià)值貢獻(xiàn)一致。如今很多企業(yè)在討論合伙人制度，不管是叫事業(yè)合伙人、項(xiàng)目合伙人還是業(yè)務(wù)合伙人，都會(huì)討論股份或者長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。總之，這些都屬于面向“強(qiáng)個(gè)體”的成長(zhǎng)分享計(jì)劃，吸引“強(qiáng)個(gè)體”跟隨組織。
第三，足夠開(kāi)放，保持內(nèi)部和外部的自然流動(dòng) 。組織要關(guān)心的是優(yōu)秀的人是流出去還是流進(jìn)來(lái)，而不是簡(jiǎn)單地討論流失率問(wèn)題。
第四，領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)換角色。以前領(lǐng)導(dǎo)者的三個(gè)角色分別是：人際關(guān)系中心，要能跟很多人工作；管理決策中心，包括下命令、做業(yè)務(wù)決策；信息中心，負(fù)責(zé)組織的信息傳遞。
現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)者有了三種新的角色：
布道者，要有能力尋求價(jià)值觀、使命愿景比較一致的人；
設(shè)計(jì)者，要能讓夢(mèng)想變成產(chǎn)品、變成組織制度；
伙伴，在組織當(dāng)中也要學(xué)會(huì)被他人領(lǐng)導(dǎo)，不能一個(gè)人說(shuō)了算。尤其是面對(duì)“強(qiáng)個(gè)體”，“強(qiáng)個(gè)體”更希望自己的專(zhuān)業(yè)和價(jià)值得到尊重，在自己的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)能夠自己做主，否則很難跟他人一起工作。
【如何應(yīng)對(duì)35歲焦慮】如果領(lǐng)導(dǎo)者不能做好新的角色轉(zhuǎn)換，組織也很難變強(qiáng) 。