面對變局強制縮編 _生活百科

本文為新關點合伙人韋科，同時也是新零售成長營負責人與中歐商業評論編輯總監羅真一起為新零售成長營學員企業-五芳齋撰寫的原創案例，首發于中歐商業評論。
在探索新零售的路上，不僅有盒馬鮮生、猩便利這樣的新物種，不少經典品牌也在尋求改革之路，亨得利、五芳齋是其中的代表，亨得利盛時網的鐘表管家系統，五芳齋的智慧餐廳，高速公路快閃店以及與同道大叔聯合推出的“月餅·傾星物語”，都是他們在探索新零售的實踐。但在這背后，這些企業，他們的組織架構面臨了怎樣的挑戰，發生哪些變化？
閱讀思考：
事業部制在五芳齋面臨新的改革時，其局限在哪？
面對五芳齋的組織困境，它如何破局？
隨著變革的深入，五芳齋還將面臨哪些挑戰？
“我一直對外說，五芳齋不是做粽子的，它做三樣東西：品牌、技術、渠道。”五芳齋實業公司總經理吳大星再一次強調。
很長一段時間里，五芳齋就是“做粽子的” 。從1921年前店后坊的“榮記五芳齋”在浙江嘉興成立直到今天，粽子始終是五芳齋的“鎮店之寶” 。如今在江浙滬地區，五芳齋粽子的線下市場占有率超過70%，某些城市甚至達到90%，五芳齋幾乎就是粽子的代名詞。根據淘寶天貓的數據，2017年五芳齋粽子的線上市場份額超過40% 。2017年端午季，五芳齋的粽子銷量達到2.6億只。
但賣粽子不等于做粽子，吳大星的話關乎五芳齋未來的戰略取舍。
在吳大星2015年9月升任五芳齋實業公司總經理之后，五芳齋提出了全新的戰略關鍵詞——輕（輕資產、輕人力）、快（內部組織效率提升、外部市場快速反應）、互聯網化（內部信息化升級、外部圍繞用戶打造全渠道模式）。五芳齋希望能將目前投入大量人財物資源但附加值較低的制造環節逐步外包，重點強化產品研發能力和全渠道把控能力，做大品牌價值，成為產品標準和品質管控體系的輸出者。
掙脫舊有引力、重塑核心能力、實現輕裝躍遷……這注定是一個大工程。為了推動新戰略落地，2016年下半年起，五芳齋啟動了一場堪稱劇烈的組織變革：強調以用戶為中心，以產品經理驅動，打破延續多年的事業部制，搭建大平臺、小前端的組織架構，打造線上線下全面融合的全渠道運營模式。
對于一家延續已近百年、工作10年以上員工超過七成、一直以求穩為導向的老企業來說，眼下正在進行的是一場激動人心但也充滿挑戰的變革。
瓶頸一度為五芳齋發展提供了強大組織動力的事業部制，局限性逐漸暴露。
作為一家年銷售額30多億元、年含稅凈收入20多億元的多元化集團，五芳齋的業務復雜度超過許多人的想象。
從產品來看，粽子只是其一，五芳齋的食品板塊還包括月餅、湯團、咸蛋、鹵味、糕點、堅果等，2017年僅月餅的銷售額就超過了1.5億元；2009年，“打造中式快餐連鎖的著名品牌”成為五芳齋的兩大品牌戰略之一，目前已在全國開出400多家連鎖餐飲門店——五芳齋回味餐廳，提供面、飯等多款簡餐；2016年，連通線上線下的新業務“挑拾”社區生鮮店誕生，主打米、肉、蔬菜等各類生鮮。
從渠道來看，五芳齋2008年起走出江浙滬，現已構建起一張包括KA賣場、BC超市、社區店等在內的全國線下分銷網絡，觸達零售終端5萬多個；同為線下，400多家連鎖餐飲門店是另外一個自成體系的渠道網絡，外賣也已開通；2009年起，五芳齋開始嘗試在淘寶等電商平臺進行銷售，2017年全網銷售額超過4億元。
為適應多元業務拓展的需要，變革前的五芳齋多年實行事業部制。除米業、肉類等原料相關業務外，五芳齋的核心業務對應三大渠道分為三大板塊：食品事業部（線下快消板塊）、電子商務公司和連鎖事業部。每個事業部都班子齊備，產品企劃、市場營銷、倉儲物流、人事財務等各項職能一應俱全。
“事業部制有它的好處，比如在最初發展的時候，能像李云龍一樣迅速開拓業務，但做到一定規模之后，就會在部門協作、內部資源整合等方面碰到問題。”五芳齋新零售用戶中心負責人馬建忠說。馬建忠1997年加入五芳齋，負責過線下分公司、集團市場部、電商平臺等多個部門，對事業部制的利與弊有切身體會。
尤其是2015年新戰略提出后，一度為五芳齋發展提供了強大組織動力的事業部制，局限性逐漸暴露。

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（傳統事業部組織架構示意圖）
首先，長期各自為戰使跨部門協作日益困難。
盡管各板塊渠道不同，粽子等部分產品仍是共通的，免不了有跨渠道配合推進的需求，但各板塊往往從自身利益出發提出不同訴求，大量時間精力被用于溝通協調，跟生產、采購等后端部門也出現了溝通不暢等問題。由于沒有做好跨區域跨渠道的統籌，內部甚至會為了一些團購大單發生爭搶。“部門墻”的存在不僅拉低運營效率，帶來不必要的損耗，也成為五芳齋以用戶為中心實現全渠道運營這一戰略要求的嚴重障礙。
其次，資源配置的割裂與重復是事業部制帶來的另一大隱患。
無論是電商還是線下部門，都需要管控包括產品開發、供應鏈管理、物流配送等在內的全部環節，難以將精力聚焦于營銷、銷售等對前端作戰來說更為關鍵的工作，戰斗力受到影響。此外，由于一些核心資源分散在各部，五芳齋在面對外部競爭時難以形成合力。“能力分散之后，是不足以支撐每個板塊面對的強勢競爭的。比如，我們在餐飲服務業面臨跟‘真功夫’等新式快餐品牌的競爭，在消費品全國市場面臨‘三全’‘灣仔碼頭’等企業的競爭。”吳大星說。
再次，事業部內部從上到下劃分為多個層級。
以食品事業部為例，事業部下設多個大區，每個大區又分設若干分公司，分公司下還有辦事處、業務代理……從總部到某些終端的管理層級甚至超過9級。直營原本是五芳齋迅速做大的優勢所在，高峰時開過30家左右的分公司，但傳統的金字塔式組織結構也拉長了決策鏈條，降低了響應速度，同時不可避免地造成了人員冗余。比如，五芳齋從集團到事業部再到分公司，每一級都設有人力資源部門。
從業績來看，除2014年因“國八條”出臺市場出現波動外，近些年五芳齋的業績一直增長平穩，但若想通過“輕、快、互聯網化”實現再一次飛躍，達到年營收100億元的目標，舊有組織架構便有些無力支撐，甚至成為了增長瓶頸。
破局新的組織架構打破了事業部各自為政的局面，也開啟了精兵簡政之路。
五芳齋有近百年歷史，脫胎于國企，現有5000多名員工，年齡跨越老中青三代，企業經營風格一向穩健，業績增長也一直穩定。是否有必要大動干戈推動組織變革？決策層內部有不同意見。
1978年生的吳大星是變革的關鍵推手，讓五芳齋與時俱進的強烈使命感和實現自我價值的驅動，使他在上任后不久就提出了新的戰略思路，組織變革成為戰略落地的前提。考慮到五芳齋身為一家傳統企業的發展慣性和企業內部最初對變革的態度，吳大星清楚不能蠻干。他判斷，隨著進入核心管理層的年輕人越來越多，積極求變的呼聲也會越來越高，他要做的是先在求變者中建立共識，積聚變革力量。“如果一個東西自上而下推動，肯定會有很多阻力，當自下而上變成大家要的時候，很多事情就會解決。”
2016年7月，吳大星上任后的第一個端午季跑完，他親自挑選了七八十名核心骨干，拉到外面開了三天三夜的復盤會。五芳齋實業人力資源部總經理周春華回憶，參會人員約有三分之二是食品、連鎖等板塊的業務端骨干，并非按級別挑選，有的是分公司經理，有的只是基層的業務經理，他們離業務更近，痛點最痛；另外三分之一是生產、供應鏈、品牌、財務等支持部門的負責人。由于2016年的銷售目標設置得更為激進，問題暴露得也比往年更多更深，經過三天的激烈碰撞和適時引導，核心人員達成了組織需要變革的共識，并就未來組織形態提出了建議。緊接著，吳大星在7月底的集團經營會議上提出了現存問題以及解決問題的方案和節奏，得到了董事會的支持。
經過準備，2016年9月變革正式啟動。當年底，新的組織架構成形，人員基本到位。
大平臺、小前端
取消事業部制是此次變革最為直接的變化。變革后，五芳齋集團不再按業務板塊劃分事業部，而是調整為“大平臺、小前端”的組織架構。
“大平臺”既包括財務、人資、行政、IT等后臺職能部門，也包括集中采購、品質管理、供應鏈等業務支撐部門，它們共同提供保障服務，使業務部門輕裝上陣。
“小前端”指面對市場和用戶的業務單元，可視為前方的作戰部隊。除了傳統的連鎖門店、零售終端之外，五芳齋在總部新建了三大中心：產品企劃中心、全渠道銷售中心、新零售用戶中心。它們是目前公司里最為核心的三個“小前端”部門，將原本分散在各事業部的產品企劃、渠道管理以及用戶分析、新業務孵化等關鍵職能集中在一起，以形成合力。
新的組織架構打破了事業部各自為政的局面，跨渠道溝通、內部資源共享的狀況初步得到改善，也開啟了精兵簡政之路。
五芳齋原本大大小小有近300個部門，目前已減少近100個，決策鏈條也從原來的八九級縮減到不超過三級，普通流程的平均用時從10天縮短至3天，對外部變化的反應速度明顯加快。人員精簡主要發生在700多人規模的總部，核心對象是行政等辦公室人員。周春華介紹，原總部各部門被打散后重新定編，新部門負責人與員工進行“雙選”，強制縮編后一個月內減少近100人，財務共享等得到技術支持后人員還會進一步減少。此外，分公司的建制也做了調整，比如人事行政部門被裁撤，轉而在上海、成都、廣州等地設立了由兩三個人組成的共享中心，指令由總部轉到共享中心，共享中心直接服務到業務端。
“我們想得很明白，做組織變革不是為了減人，而是為了人才迭代。”周春華說，從總人數看其實并沒有減少多少。為了增強產品和技術力量，五芳齋已開始著手擴充IT和研發團隊，兩個部門都從原來的十余人增至四十余人，產品和渠道中心的相關人員也在不斷增加。
總部之外也開始有所行動。除分公司建制調整外，五芳齋2016年已初步嘗試將兩三個分公司轉型為經銷商，2017年進一步將某些區域的總代理商或總經銷商轉為戰略合作伙伴，未來還可能設置城市合伙人的角色。這是五芳齋整合社會資源開拓渠道，將自身精力集中于營銷、品牌等核心職能的“變輕”努力。
無論是裁撤事業部、調整建制，還是精簡人員，都面臨內部阻力，但經歷了幾番波折碰撞之后最終實現了平穩過渡。這并非運氣使然，
五芳齋從2014年起引入教練共創機制，在中高層管理者中倡導“自以為非”的內觀文化，并一直堅持至今，成為此次變革的重要鋪墊。
產品經理驅動

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在五芳齋的新架構中，產品經理的設置是最為顯著的改變。作為整個體系的核心驅動角色，產品經理負責整合產品價值鏈從前端到后端的所有環節，協調品牌、渠道等各類資源。
吳大星將產品經理比喻為每個產品的父母，從孩子出生前的優生優育到十月懷胎，直到出生，一路照看。
而在此之前，五芳齋缺乏圍繞產品生命周期的科學管理，除簡單的年度規劃外，往往是渠道端有了需求直接向研發部門提出，或者研發部門根據自己的判斷做些新品，沒有專人對產品的存活狀況進行跟蹤管理，在各個渠道的營銷推廣也缺少配合。而且由于傳統品類的銷量往往更有保障，導致新品研發動力不足，尤其是粽子之外的其他品類發展緩慢。
“我們的品牌資產估值有80億元，但實際經營業績只有20來億，中間有很大的差距，也就是說我們沒有把品牌價值用足……渠道都鋪好了，就像建好了高速公路，但上面少了很多汽車在跑。”吳大星說。
由于是全新的崗位，五芳齋產品經理的主要來源是
內部選拔加培養：
一是原來的大區經理等常年在前端打拼的人員，他們更了解市場需求，對渠道端的推動力也更強；
二是其他對產品較有感覺的內部員工。
目前，除粽子這一體量最大的品類由全渠道管理中心負責人代為管理外，其他品類的管理均放在產品企劃中心下面。五芳齋現有5位品類經理負責5個大的品類，還有30多位產品人，只要某一品類或產品的銷售規模達到1億元以上，就會為之單獨設立產品經理。
目前，產品需求主要來自兩個方面：
一是產品經理根據對市場的走訪判斷、研發人員的建議、用戶數據的分析等主動提出需求；
二是渠道端會結合區域特點、渠道規劃等提出個性化需求。
對于粽子、月餅、湯團等戰略性產品，產品經理可以將其作為硬性任務直接交由各個渠道銷售；對于個性化產品，產品經理與渠道經理之間初步引入了市場化機制，針對特定需求，會有不止一名產品人提出方案，產品力強的方案勝出。
2017年，五芳齋推出了面向門店等前方業務端的“千萬獎勵計劃”，針對門店的銷售增量進行大力度的獎勵，業務端的銷售意愿被激發，反過來又對產品經理形成了推力。對產品經理，固有品類高于往年的利潤增量部分直接分成；為了鼓勵新品的孵化、扶植，即便某些新品最終利潤虧損，少虧的部分也會結合銷售額設置提成比例；如果低于保底要求，產品經理也面臨調崗、淘汰。產品經理并非單兵作戰，他們會根據需要組建項目組，成員涵蓋研發、企劃、跟單等相關支持人員，獎金發放到項目組后，支持人員根據完成的任務積分拿獎金，初步實現了平臺服務的內部市場化。
攻堅“只有一種東西沒有問題，就是死東西，只要活著就有問題。”
從2017年端午季和中秋季的表現來看，這場仍處于進行時的變革取得了可謂立竿見影的效果。除體量最大的粽子之外，其他品類的營收都實現了至少35%的增長，利潤的增幅普遍更大。比如，綠豆糕、咸蛋、大米的銷售額都翻了一倍以上，原本作為端午禮品搭配的咸蛋成了全年運營的日常品類，2016年做到近1億元規模的月餅增長率也超過了50% 。產品經理制被公認為功不可沒。

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好的開場為變革減輕了相當一部分阻力。“我們比較快地驗證了這一模式的可行性。如果變革之后業績一塌糊涂，大家就沒有信心了，現在所有產品的銷售、毛利以及人的精神面貌、責任感都有明顯提升，那就不一樣了。”吳大星說。
吳大星并非盲目樂觀，他也深知戰略受制于現實。目前，五芳齋的變革只是初步搭建起了框架，諸多復雜的關系仍有待理順，底層能力也要慢慢修煉，變革的深入推進面臨諸多挑戰。
1、人才方面，五芳齋目前的團隊能力是否與新的組織架構相匹配仍有待觀察。
除核心技術人才從外部引進外，包括產品經理在內的許多新增崗位人才仍以內部調配、培養為主，需設法幫其進一步打開視野。此外，對于重新調整后的各部門負責人來說，無論是內部管理還是跨部門溝通都面臨新的情境，領導力備受考驗。目前，五芳齋已在有意識地引入一些針對性的領導力提升項目。2018年，人才梯隊建設將是一大重點工作。
2、組織架構方面，“大平臺、小前端”的設計在很大程度上打破了“部門墻”，但細節仍需推敲。
比如，產品企劃中心、全渠道銷售中心、新零售用戶中心是平級部門，橫向溝通同樣要花不少時間，其他部門間的協同也沒有想象中順利。由于歷史遺留原因，部門之間的職能劃分也存在模糊地帶，內部仍存在扯皮現象。另外，將產品企劃等關鍵職能一步到位收歸總部后，某些渠道端的協同效率和支持力度也出現了問題。
3、制度流程管理方面，由于傳統管理的精細化程度不夠，梳理業務流程時暴露出了許多問題。
流程的清晰、規范十分關鍵，這也是人員進一步優化調整的前提。另外，績效考核機制也有待進一步完善，從業績結果導向到戰略目標導向，才能推動“輕、快、互聯網化”這一戰略真正落地。
4、變革范圍方面，現階段的變革主要發生在總部，變革精神能否有效傳導至最基層同樣值得關注。
畢竟，連鎖門店的服務人員、零售終端的導購人員等一線人員的表現直接影響用戶體驗，只有從上到下建立起主人翁意識，五芳齋的轉型創新才能真正獲得成功。
從長遠來看，五芳齋的定位是“中華傳統美食的‘守味者’”，最終希望像海爾一樣成為連通內外部資源的平臺，目前的組織架構調整符合這一方向，但基礎還需要夯實。比如連通內外部各環節的底層IT系統、供應鏈的柔性生產能力、全面績效管理體系等都有待建設完善。
“有句話說，方案第二，執行第一。怎樣把一個完美的方案落實到位、轉化成功是很考驗企業的。”吳大星清楚挑戰所在，而他是一個一旦下定決心便極少受外界干擾的人，“剛開始推，出現問題很正常。只有一種東西沒有問題，就是死東西，只要活著就有問題” 。
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