中國(guó)平均壽命最短的省 中國(guó)企業(yè)的平均壽命是多少
據(jù)說(shuō)企業(yè)的平均壽命是30年，而中國(guó)企業(yè)是7、8年 。一項(xiàng)抽樣調(diào)查顯示，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命只有3.7年，中小企業(yè)只有2.5年 。每年有近百萬(wàn)家企業(yè)倒閉 。
在美國(guó)和日本，中小企業(yè)的平均壽命分別為8.2年和12.5年 。大企業(yè)甚至到了四五十年 。
以國(guó)外市場(chǎng)的公司為中心，壽命超過(guò)100年的案例很多 。德國(guó)的奔馳已經(jīng)138歲了(清光緒九年)，美國(guó)的杜邦已經(jīng)219歲了 。日本住友集團(tuán)有著400多年的創(chuàng)業(yè)歷史 。日本有25321家百年老店，200年以上企業(yè)5000多家，500年以上企業(yè)147家，1000年以上企業(yè)21家 。今天的企業(yè)平均壽命不到30年，我不得不說(shuō)這是一個(gè)奇跡 。
但在中國(guó)，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，沒(méi)有一家企業(yè)的壽命超過(guò)100年 。由于大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系存在一些問(wèn)題，如一些民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始人的短視浮躁等 。，這進(jìn)一步說(shuō)明了“創(chuàng)業(yè)不易，守業(yè)更難” 。難怪馬云創(chuàng)辦阿里巴巴時(shí)的愿景是“做一個(gè)至少能活102年的企業(yè)” 。
企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中立于不敗之地，打破平均壽命30年的魔咒，成為“百年老店”，應(yīng)該怎么做？
今天的《持續(xù)增長(zhǎng):日本優(yōu)質(zhì)長(zhǎng)壽企業(yè)的實(shí)踐智慧》(以下簡(jiǎn)稱《持續(xù)增長(zhǎng)》)一書，將由被譽(yù)為“知識(shí)管理的先驅(qū)”、“知識(shí)創(chuàng)造理論之父”的野中郁次郎，帶您走進(jìn)一個(gè)個(gè)現(xiàn)代真實(shí)的日本企業(yè)案例，深入了解這套具有全球普適性的知識(shí)管理理論體系 。為廣大管理者提供一套企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的可行方案 。
在他早期的研究生涯中，野中郁次郎的主要研究重點(diǎn)是認(rèn)知理論 。但在研究日本企業(yè)時(shí)發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)不僅適應(yīng)環(huán)境，而且第一時(shí)間對(duì)自己進(jìn)行改革，以適應(yīng)環(huán)境的變化 。
特別是關(guān)于顯性和隱性知識(shí)模型的組織范式 。中野認(rèn)為西方是顯性知識(shí)的代表(知識(shí)是通過(guò)教育和訓(xùn)練傳播的) 。
但在具體業(yè)務(wù)中，隱性知識(shí)(由物理經(jīng)驗(yàn)和直覺組成的知識(shí)基礎(chǔ)，如如何與供應(yīng)商打交道)往往更勝一籌，能夠由內(nèi)而外地推動(dòng)創(chuàng)新進(jìn)程 。
之后，他還構(gòu)建了知識(shí)創(chuàng)造的SECI模型:社會(huì)化、外化、組合和內(nèi)化，創(chuàng)造了知識(shí)的“場(chǎng)”，促進(jìn)了知識(shí)創(chuàng)造的螺旋上升 。這套知識(shí)創(chuàng)造理論最終分為認(rèn)識(shí)論和本體論兩個(gè)維度 。
野中郁次郎認(rèn)為“人是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，知識(shí)是企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)”，“以人為本”引領(lǐng)了現(xiàn)代組織管理理論 。這和稻盛和夫“尊天愛人”的企業(yè)理念有異曲同工之妙 。
展望未來(lái)，雖然企業(yè)管理的重點(diǎn)仍然是依靠科學(xué)管理的思想，但大數(shù)據(jù)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型也應(yīng)該成為中國(guó)企業(yè)管理的發(fā)展方向 。基于野中對(duì)強(qiáng)弱轉(zhuǎn)化規(guī)律的分析和日本長(zhǎng)壽企業(yè)近十年產(chǎn)品、流程、工藝的發(fā)展過(guò)程，創(chuàng)建了這一知識(shí)管理的理論體系 。我們?nèi)匀粦?yīng)該重視隱性知識(shí)的積累和共享，重視基于SECI模型的知識(shí)管理 。
①創(chuàng)造知識(shí)的能力是企業(yè)在不確定環(huán)境中保持創(chuàng)新的關(guān)鍵 。
知識(shí)創(chuàng)造力由三個(gè)要素構(gòu)成:橫向驅(qū)動(dòng)力、傳播力和知識(shí)交流力 。提升知識(shí)創(chuàng)造力的源泉其實(shí)是“以身為公司一員為榮，對(duì)目前的工作滿意” 。在這樣的組織文化環(huán)境下，員工和管理層必須相互配合，橫向突破各個(gè)部門的條條框框，溝通結(jié)合知識(shí)，相互溝通信任 。
這讓我想起了海底撈，國(guó)內(nèi)的一家企業(yè) 。
回過(guò)頭來(lái)看，海底撈的企業(yè)理念里有一種對(duì)員工的尊重 。在此基礎(chǔ)上，主張發(fā)揮才能、平等互助、充分賦權(quán)、鼓勵(lì)創(chuàng)新 。
有一次，海底撈上海三店服務(wù)員姚小曼坐在11號(hào)房，旁邊坐著一位回頭客吳女士 。后者女兒點(diǎn)的時(shí)候問(wèn)有幾個(gè)尿尿牛肉丸 。姚小曼馬上意識(shí)到可能吃不飽，于是一共問(wèn)了幾個(gè)人，對(duì)方答了10個(gè) 。正常的本來(lái)是8，姚小曼最后讓廚師特意做了10 。
海底撈有很多改變或者創(chuàng)新，都是獨(dú)立于員工的 。也正因?yàn)槿绱耍芏嗳苏f(shuō)海底撈不需要核心技術(shù)，只靠員工創(chuàng)造快樂(lè)貼心的服務(wù) 。其實(shí)這就是海底撈的核心技術(shù)——?jiǎng)?chuàng)新精神 。
每一道菜品的改革，每一次服務(wù)的提升，每一次不經(jīng)意間的有效營(yíng)銷，都是企業(yè)文化下倡導(dǎo)的自主創(chuàng)新能力，一線員工可以自由的改變和創(chuàng)新，恰恰印證了“以人為本”的管理理念 。在這一點(diǎn)上，張勇的認(rèn)知遠(yuǎn)勝于其他管理者 。
“海底撈員工真正的關(guān)鍵不在于培訓(xùn)，而在于創(chuàng)造一個(gè)讓員工愿意留下來(lái)的工作環(huán)境 。”這是每個(gè)管理者夢(mèng)寐以求的 。“員工是企業(yè)的核心資產(chǎn)，其重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)利潤(rùn) 。”張勇很早就意識(shí)到了這一點(diǎn) 。所以有了海底撈，中國(guó)整體服務(wù)業(yè)的質(zhì)量有了很大的提升，各行各業(yè)都有了模仿者 。
“創(chuàng)新就是企業(yè)永恒的主題，而擁有創(chuàng)造知識(shí)的能力就是企業(yè)生死存亡的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一 。
②愿景共享是貫穿整個(gè)組織的企業(yè)價(jià)值觀和發(fā)展方向 。
共同愿景直接影響執(zhí)行和轉(zhuǎn)型，是一個(gè)起點(diǎn) 。一個(gè)有吸引力的、清晰的共同愿景是組織管理成功的基礎(chǔ) 。就像GE最初的使命是“讓世界點(diǎn)亮”，阿里巴巴最初的愿景是“讓世界沒(méi)有難做的生意”，迪士尼最初的定位是“讓世界充滿歡樂(lè)” 。這些愿景既體現(xiàn)了企業(yè)及其創(chuàng)始人的個(gè)性，又具有明顯的市場(chǎng)導(dǎo)向，向外界傳遞了企業(yè)的初心和使命 。
愿景也是對(duì)員工未來(lái)的生動(dòng)描述 。比如騰訊的愿景是做一個(gè)受人尊敬的企業(yè) 。
再來(lái)看看華為，尤其是美國(guó)打壓之后 。所有的企業(yè)都在努力贏得這場(chǎng)戰(zhàn)斗 。很多45歲退休的員工都申請(qǐng)了延遲退休，也有一些退休的員工想回華為貢獻(xiàn)一點(diǎn)力量 。華為的內(nèi)部情況比我們看到的要好 。沒(méi)有愛國(guó)，華為的愿景分享力才是帶領(lǐng)大家為之奮斗的動(dòng)力 。
企業(yè)價(jià)值觀是一種正能量，愿景是用來(lái)實(shí)現(xiàn)的 。愿景的含義滲透到組織的每個(gè)角落 。并且管理層必須親自參與愿景的實(shí)踐，每天在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一線接觸實(shí)際情況，否則所謂的愿景只能淪為空空談，流于形式 。
阿里巴巴通過(guò)阿里金字塔將使命、愿景、價(jià)值觀付諸實(shí)踐，通過(guò)政委制度實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀的考核，將核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的行為準(zhǔn)則 。
(3)執(zhí)行力和變革對(duì)企業(yè)的可持續(xù)成長(zhǎng)有直接影響 。
一個(gè)組織的能力不能單獨(dú)存在；它與組織中的管理資源密切相關(guān) 。為了保持強(qiáng)大的執(zhí)行力和變革力，管理層必須“以長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)為企業(yè)謀發(fā)展”，必須“高度重視決策的速度和敏捷性”，與“堅(jiān)定不移地執(zhí)行既定政策”和“反思總結(jié)失敗經(jīng)驗(yàn)，大膽決策”相輔相成 。
華為在發(fā)展的第二個(gè)十年，已經(jīng)和普通企業(yè)拉開了距離 。它深刻理解管理的價(jià)值 。以世界上最好的公司為標(biāo)桿，不斷投入學(xué)習(xí)和實(shí)踐西方公司，從而縮短彼此之間的距離 。自1998年以來(lái)，華為已向全球咨詢公司支付了400多億元人民幣 。僅從1998年到2008年，華為在管理改革上的投入就占銷售收入的1.4% 。一切都是為了解決瓶頸，一切都是為了改變現(xiàn)狀
華為的執(zhí)行力毋庸置疑，最終的結(jié)果是在2013年超越愛立信成為全球第一的通信設(shè)備供應(yīng)商 。執(zhí)行力和轉(zhuǎn)型對(duì)企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的影響，從華為2015年發(fā)布的一組數(shù)據(jù)就可以看出 。
2015年啟動(dòng)的ISC改造項(xiàng)目，改造前后投入超過(guò)5億美元 。轉(zhuǎn)型后，僅供應(yīng)鏈管理的成本就從4.3%下降到3% 。在華為全年近9000億元的銷售數(shù)據(jù)之前，這個(gè)百分比的縮減在2020年節(jié)省了115.88億元 。
可見，強(qiáng)有力的戰(zhàn)略執(zhí)行和面向未來(lái)的變革對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)是非常有利的 。
【中國(guó)平均壽命最短的省 中國(guó)企業(yè)的平均壽命是多少】這三點(diǎn)只是本書第一部分的章節(jié)內(nèi)容 。在持續(xù)成長(zhǎng)中，我們還談到了企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)所必須具備的組織能力、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、組織建設(shè)和人員培訓(xùn) 。相信通讀這本書會(huì)給你帶來(lái)意想不到的收獲 。在企業(yè)發(fā)展的歷史長(zhǎng)河中，所有企業(yè)都會(huì)面臨大大小小的危機(jī)和內(nèi)外部環(huán)境的變化 。當(dāng)面對(duì)這些轉(zhuǎn)折點(diǎn)時(shí)，企業(yè)如何將危機(jī)轉(zhuǎn)化為增長(zhǎng)和自我創(chuàng)新的動(dòng)力，很大程度上決定了企業(yè)能否“持續(xù)增長(zhǎng)” 。
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