凡客CEO陳年：我曾經生產的服裝都是垃圾 _垃圾

【凡客CEO陳年：我曾經生產的服裝都是垃圾】 2011年萬科最忙的時候，公司有1.3萬多人，總裁級別的領導有三四十個，但萬科卻一步步陷入危機。目前只剩下不到300個客戶，核心襯衫也只有7件，但業務運行順利。我不禁想，過去那么多人在做什么？

現在回頭看，公司越忙，燒錢混日子的人就越多。為了實現年銷售額100億元的目標，柯凡倒推了需要擴大多少品類和SKU(庫存單位)，需要多少人承擔這樣的業務量。按照一人管七人的原則，公司會有幾十個副總裁，兩三百個董事。

當時我自己也陶醉在這種興奮之中，把所有的精力都放在如何管理一萬多人上，卻不知道公司真正想管理的是價值。

在萬科的巔峰時期，我開始隱隱覺得不對勁，但不知道哪里不對勁。真正第一次喚醒我，讓我徹底反思萬科模式的，是我的好兄弟雷軍。我和雷軍都是1969年出生的，小8的時候他比我小幾個月。在過去的17年里，我們一起工作，交流了很多。因為同齡人的關系，我們的感情在生活和靈魂上有很多同步。

我第一次見到雷軍是在1998年。我和他都是29歲。我剛開始《書評周刊》，他剛當上金山軟件的總經理。兩年后，雷軍邀請我創辦綺優。綺優之后。com被賣給了亞馬遜，雷軍為我創辦了它。我有網絡和萬科的投資和建議。

2007年對我和雷軍來說都很重要。今年雷軍離開金山，我開始籌備萬科的啟動。雷軍對金山有著深厚的感情，離開了自己努力多年的事業，給他帶來的痛苦不言而喻。出于很多原因，外界的評論并不真實。這種痛苦讓雷軍脫胎換骨成為絕地武士，重新開始，但在那之后，他開始得那么美好，別人都沒有想到。

2007年到2010年，雷軍對小米的醞釀過程，給他帶來了事業和心靈上的巨大提升。所以雷軍想通了很多東西，比如如何成就一個產品品牌，以及堅持專注、完美、口碑的理念。在雷軍了解的時候，我迷失在萬科的猛烈成長和浮躁擴張中。當時雷軍背著一個裝滿幾十部手機的書包，興奮地跟我聊起這些手機的區別。我不這么認為。柯凡崩潰的時候，我和他深入探討了柯凡的未來，自己也經歷了痛苦的過程。直到那時，我才意識到他的變化是多么深刻。

2013年6月，我跟雷軍在凡客喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就談不攏。雷軍直言不諱，說凡客這種盲目擴張是上個時代的做法，未來的企業會像小米一樣，以用戶需求為導向，用產品來塑造品牌。他的話對我刺激很大，我認為從用戶的增長去預估業務的增長，以此布置SKU的思路也是成立的。我心里想，你做小米發達了，也不必來擠對我吧。

這次談話結局很糟糕，兩個月后我真的說服了雷軍。2013年8月29日，出于憤怒，我請他去柯凡。我清空了半層樓，掛上了所有柯凡的樣品。當我和雷軍走在幾百個衣架之間的時候，我覺得很尷尬，因為這是我第一次看到這么多真貨。我沮喪地發現我什么也抓不到。雷軍說，他感覺不是站在一個品牌店，而是百貨市場。

這件事徹底說服了我。之后，我和雷軍進行了七八次長談，每次七八個小時。雷軍說：“定力不足、偏激是萬科遇到問題的原因。”他給了我的客戶“走向毛利率、走向組織架構、走向KPI”三個轉型方向。雷軍問我，你能不能先專注地只做好一件最基本的產品？我想，襯衫最基礎，也能體現出技術含量，而襯衫中最基礎的是白襯衫。

起初，我并不認為做一件白襯衫很難。萬科已經做了1400萬件襯衫。但是一旦你開始集中注意力，仔細觀察，問題就來了。

2007年，我也參加了產品討論。2009年下半年之后，大家都說“老了就不知道怎么穿了，就別提意見了” 。我真的不明白，所以我從傳統服裝行業招了很多人來看看，讓它去吧。

當我想認真做白襯衫的時候，我會問這些專業人士什么樣的面料，什么樣的圖案，怎么做。沒人能告訴我門口。設計師說，白襯衫有什么關系？為什么不設計更多的顏色和圖案呢？3354現在，他們已經基本離開萬科了。

在過去的一年里，我有四分之三的時間不在北京。為了做一件白襯衫，我開始密集地安排出差，見供應商，找工廠。當我遇到供應商時，我意識到我過去犯了多么大的錯誤。他們告訴我，他們過去在北京拜訪過我，但是我太忙了，沒有時間看PPT 。他們只能和萬科基層員工打交道，為了拿到訂單，還要洗澡唱歌。

這些事情讓我毛骨悚然。可想而知之前有多少人加入了這個樂趣。如何讓這些人盡快離開？我做了一個狠招，不再維持萬科的虛假繁榮，把總部從西二環永貴中心的高檔寫字樓搬到了遙遠的南五環亦莊。任何不能適應的人都可以隨時離開。

大多數人很快就感受到了感動的落差和心理沖擊。搬家前，有5000多名顧客。搬家后覺得減少到1000多人就好了，沒想到最后減少到300多人。當萬科走上專注而極端的路線時，我發現需要幫助的人實在太少了。這個過程就像剝洋蔥一樣。越剝越難受。越剝越殘忍。剝得越多，越發現我們以前做過多少事，做過多少人。

以前襯衫部有200多人，現在負責襯衫的只有7個人。他們的主要工作是設計、圖案、面料和商品銷售，襯衫的產品經理實際上是我。首先，我們確定新疆優質長絨棉為面料。接下來，我們陷入了白襯衫的痛苦設計問題。不管怎么做，就算是抄襲，也無法復制大牌白襯衫的氣質。

2014年春節前后，隊員集體絕望，我一度想放棄。有人建議我去越南南定看日本郵輪。

衫大師吉國武，在見到他之前，碰巧是我們情緒最低落的時候。因為此前失望太多，這次旅行我沒抱太大希望。因為我的郁悶，飛機上所有人都不愿說話。在河內的賓館，我讓團隊的人先去南定見吉國武，覺得靠譜我再過去。當時我已經做好馬上飛回北京的準備了。

團隊帶著這樣沮喪的心情到了南定，一路上還戲劇般地經歷了拋錨、迷路等顛沛流離。接著，這種失落的心情在第二天突然豁然開朗。吉國武是一位真正的高手。他在日本做了三十多年的襯衫，服務的公司已經有120年的歷史。他告訴了我們許多設計細節的奧妙。比如在領子下加個半襯，讓領口挺括；在袖口掐出6個褶皺，以貼合手臂；如何設計襯衫不同的嵌條以符合歐版和美版襯衫或修身或寬松的風格。

日本師傅在工藝制作上的精益求精讓我們無比欽佩和折服。比如我們曾研究為什么衣服泡在水里會產生浮毛，所有人一籌莫展。日本師傅讓我們先研究一下衣服在染色時的機器轉速，如果轉速過快，就會產生毛羽；轉速過慢，光澤度不夠。師傅跟我們一檔檔回調，直到確定最佳效果。

這些一個個看似簡單的問題，最后都是中國制造根本的浮躁。以前我們對產品提出質疑，合作伙伴給我拿出各種質檢報告，說制造符合國家標準、歐標、日標，但符合標準和用戶體驗是兩回事。這些事讓我意識到，我曾經生產出的服裝都是垃圾。

我剛開始做凡客時，那時我大言不慚地說，未來在中國成功的國際品牌只有奢侈品，消費品市場都會被中國品牌占據，優衣庫一定會在中國一敗涂地。7年后，優衣庫和Gap已經在中國長驅直入。這就是對中國制造最大的懲罰。

做白襯衫的這一年時間里，我許多次想放棄，周圍幾乎所有人也都曾動搖過。但作為領導者，我先放棄就完蛋了。很幸運的是，跑步幫我堅持了下去。我現在每天要跑10公里以上，跑步釋放的多巴胺對我的情緒幫助極大，一旦開始跑起來，你就會發現，要么繼續跑下去，要么人生完蛋；要么坐在那兒長吁短嘆，要么堅持下去變得健康無比。

而雷軍則在精神上給了我決定性的支持，在我前途一團迷霧時，他仗義地在股東面前力挺我，在危機時再次投資凡客。一天晚上他在電話里說，陳年我做夢都覺得你能做好。兩個人四十多歲了，深更半夜跟談戀愛似的。凡客的人也說，我們倆的感情他們找不到合適的詞來形容。

雷軍說，做好產品要有堅定的信念。好產品會在口碑積累下慢慢成長，然后在未來的某一天迎來一個爆發。雷軍曾經問我，你說諾基亞手機他們的老板會用嗎？凡客最鼎盛的時候，我穿的是Prada和Zegna 。現在，我和雷軍都穿著凡客的T恤衫和牛仔褲度過了整個夏天，想想覺得不可思議。

凡客暫時沒有進一步的融資計劃，有人也問我什么時候會再制造像“凡客體”那樣的熱點。我說，營銷品牌我很擅長，但我不想再刻意制造什么事件了，接下來是凡客積累口碑的過程。

我希望在未來，換季時你要買件襯衫或者超輕羽絨服，能想起凡客，這就夠了。優衣庫就是這樣一步步走向成功的。我不想再去湊熱鬧，我湊過，也見過很多湊熱鬧的公司，最后它們都煙消云散了。