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溫州古道 溫州鋼鐵大王創業史！走近青山掌門人項光達( 二 )


關于“走出去” ， 路徑很重要 。 首先是向“別人”學習 ， 這個別人就是在當地發展的優秀企業 。 在學習的過程當中 ， 也要去思考對方以及自身的不足和優勢 。 因為“什么好就做什么”的時代已經過去了 。 只有在結合實際情況的前提下 ， 找出自己的競爭點 ， 做出和別人不一樣的突破和創新才能在行業中站穩腳步 。 另外走出去 ， 確實存在很多不確定性的風險 ， 把復雜的問題簡單化 ， 做對當地有需要的事情、對國家有用的事情總歸不會錯 。



Q
您2017年進軍到新能源行業 ， 成立了瑞浦能源 ， 并且僅用了三年時間就躋身中國鋰電池裝機量前五 ， 當時為什么決定進入這個新興行業 ， 算不算“專注”的一次例外？
項光達：任何事情都在變 ， 所謂的專注 ， 我認為一種是當企業還沒有做大 ， 卯足全力去發展的專注；另外 ， 當企業發展遇到了瓶頸 ， 去拓展和創新也屬于一種專注 。 青山就屬于后者 。 選擇新能源這個行業主要是因為這個行業市場很大 ， 哪怕只占一點點比例 ， 容量也是非常可觀的 。 創新：用好這把雙刃劍Q
青山每年都拿出不少于100億投入新項目新技術 ， 還專門成立了青山研究院 ， 目的大家都能理解 。 但是研發投產周期很長 ， 也是有風險的 ， 您怎么保證這么巨大的投入能夠產生預期的效果 ， 萬一打水漂了怎么辦？


項光達：我本人就是一個工程師、技術人員 。
沒有一個企業不講創新 ， 青山幾十年來也都是依靠創新在不斷發展 。 有巨大的投入 ， 注重創新 ， 才會有后期幾何式的增長 。 在企業發展過程當中 ， 創新可以說是一把是雙刃劍 ， 不創新企業會死 ， 創新不得當企業也活不下去 。 用什么方式投入創新 ， 我也一直在思考這個問題 ， 我個人認為跟效率是有關系的 。
就拿我現在做的新能源舉例吧 ， 如果和企業拼研發投入的話 ， 青山肯定拼不過那些頭部企業 。 回過頭看青山在不銹鋼行業的時期 ， 那時候也沒有什么研發人員 ， 只有我自己 ， 但是青山現在發展的還是比其他一些當時人員規模比青山大的企業要好很多 。 所以我覺得創新在投入資金和對研發有一個合理規劃的基礎上 ， 還是要看老板、管理者和技術人員能不能“合為一體” ， 如果可以的話 ， 創新的效率就會提高 ， 創新的成功率也會大大提升 。
但是當企業做到一定規模的時候 ， 老板的精力是有限的 。 對于這個情況 ， 青山就會分板塊運作 ， 依托板塊負責人形成多個創新閉環 。 總而言之 ， 要找到符合企業的更加高效的創新模式 。

人才：人才是合作伙伴
Q
談完創新 ， 就不能不說人才 。 青山的人才理念是什么？怎樣把這種理念貫徹落實到日常的人力資源管理和人才的培養發展？



項光達：沒有一個企業不重視人才 ， 每個企業的文化也各不相同 。
對于我個人而言 ， 人才的價值是無法用金錢衡量的 。 什么是人才？干多了就是人才 。 所以我建議企業對于“人才”要培養為主 ， 引進為輔 。 培養出來的人才 ， 不管是了解度、認同度、歸屬感等方面都會比較高 ， 但是也要通過引進人才來補充不同的思想和文化 。 其實我認為引進人才并不難 ， 難的是如何留住人才并充分發揮其自身價值和作用 。 所以要找尋跟企業志同道合的人才 ， 只有彼此間的理念是一致的 ， 才能更快更好地融入企業并長久地合作發展 。
另外 ， 人才和企業家并不是上下級的關系 ， 而是合作的關系 。 青山經過幾十年的發展 ， 但是高管層的人員構成基本沒有變動 。 我經常和公司的管理層說 ， 中國共產黨是我們最好的學習榜樣 ， 抗日戰爭時期黨員對黨的認可度和忠誠度是現在任何一個企業都沒辦法讓自己的員工實現的 。
如果有人才流失 ， 我一定是從自身找原因 ， 因為從別人身上找原因 ， 走的人會更多 。
寄語：年輕人要獨立思考、實事求是

Q
您對現在年輕人創業有什么建議？
項光達：創業不是一件容易的事情 ， 適不適合、喜不喜歡很重要 。 每個人都喜歡做自己喜歡做的事情 ， 但是可以去做自己不喜歡的事情、有能力把不喜歡的事情變成喜歡的事情這個過程也是很重要的 。 另外 ， 在創業中自身要具備獨立思考的能力 ， 在這個基礎上形成自己的思想和方法 ， 最后就是在最有限的時間里有效率地做事情 。Q
青山的決策機制是怎么樣的？
項光達：因為每個企業的情況不一樣 ， 很多方面都不能單一地進行復制 。 很多時候企業家并不是什么事情都能夠管得了、管得好 ， 就青山而言 ， 我扮演的是幫助負責人成為老板的角色 。 只有讓負責人從內心覺得這件事是跟自身有關的 ， 就會投入全身心去做 。

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